Vous savez que je siège, entre autres, dans un CA automobile au Canada. Je souhaite en faire profiter mon réseau, au travers d'une expérience différente par rapport à la France. Voici donc "Gouvernance au Québec : portrait et perspectives 2026".
Il s'agit d'une enquête annuelle passionnante en provenance du Québec, où la vision de la "bonne" Gouvernance d'entreprises y est effectivement nuancée et plus fine que nos perceptions et attitudes en France.
Réalisée par le Collège des administrateurs de sociétés du Québec, en collaboration avec le Centre universitaire d’expertise en gouvernance de sociétés, cette 3e édition vise à mieux connaître et documenter l’état de la gouvernance des sociétés de la Province du Québec.

Ce rapport constitue un outil de référence majeur pour tout Conseil d’administration, afin de permettre de comparer nos pratiques européennes et d’y réfléchir.
Les résultats de l’enquête abordent :
- le fonctionnement du conseil d’administration (sa composition, le recrutement et le départ des membres, la rémunération, le déroulement des réunions, les comités, l’évaluation et la culture du CA),
- les préoccupations du conseil (les risques critiques pour la performance future, la culture organisationnelle et l’innovation)
- la performance du conseil (le concept de CA ambidextre, ainsi que l’efficacité du CA).

Les 20 points saillants du rapport «Gouvernance au Québec : portrait et perspectives 2026 »

Gouvernance de crise : 35,5 % des organisations ont vécu au moins une crise en deux ans, mais 38 % n’ont pas de plan de gestion de crise et 31 % n’ont pas de plan de continuité des opérations.
Préparation aux crises : L’indice de qualité de la gouvernance est de 61 % avant une crise, 73% pendant, et 69 % après, révélant un manque de préparation en amont.
Risques critiques : Le recrutement et la rétention du personnel (78,2/100) et le contexte économique (77,9/100) restent les risques les plus critiques.
Cybersécurité et IA : La cybersécurité (69,3/100) et l’intelligence artificielle (60,4/100) gagnent en importance, mais restent sous-estimées par rapport à leur potentiel disruptif.
Productivité des travaux du CA : Les CA accordent une importance appreciable (7,3/10) à la productivité, mais celle-ci reste inférieure à l’importance souhaitée (8,1/10).
Intégration de la productivité : Bien intégrée dans les processus stratégiques et la gestion des risques, elle l’est moins dans les travaux sur la rémunération des dirigeants ou la communication externe.
Composition des CA : Les CA comptent en moyenne 9,5 membres, avec 43 % de femmes (en hausse), mais seulement 9 % de groupes historiquement marginalisés et 10 % de jeunes de moins de 35 ans.
Diversité sectorielle : Les sociétés privées affichent la plus faible diversité (27 % de femmes, 3,5 % de groupes marginalisés).
Indépendance : 65 % des membres sont indépendants, renforçant la crédibilité des CA, surtout dans les sociétés ouvertes (74 %).
Recrutement de membres des CA : Les recommandations des membres actuels (65 %) et de la présidence (43 %) dominent toujours les approches de recrutement.

Accueil des nouveaux membres : 66 % des CA offrent un programme formel d’accueil, mais les activités comme le parrainage (21 %) ou les séances de formation (35 %) restent rares.
Rémunération : 70 % des CA rémunèrent leurs membres, principalement via des jetons de présence (44%) ou des honoraires (40 %), avec des écarts importants selon la taille de l’organisation.
Réunions : Les CA se réunissent en moyenne 7 fois par an, pour une durée moyenne de 3,6 heures. 73 % utilisent des ordres du jour consensuels pour en optimiser le temps.
Format des réunions : 68 % des réunions se tiennent en présentiel, et l’usage de l’IA pour la prise de notes passe de 6 % à 11 % en seulement un an.
Comités : Les CA ont en moyenne 3,1 comités, dominés par les comités d’audit (79 %), de gouvernance (66 %), et de ressources humaines (63 %). Les comités TI (8 %) et environnement (8 %) restent marginaux. Le domaine des risques est majoritairement intégré aux comités d'audit.
Évaluation des travaux du CA : 34 % des CA ne font aucune évaluation formelle, et seulement 34 % évaluent leurs comités.
Culture interne des CA : 51 % des CA affichent une collégialité incarnée, mais 14 % ont une culture fragilisée, menaçant leur efficacité.
Déséquilibres : 61 % des CA peinent à concilier performance financière vs non financière, et 62 % à équilibrer diversité des profils vs taille du CA.
Efficacité perçue : Les CA s’auto-évaluent à 78 % d’efficacité globale, mais des lacunes persistent dans la planification de la relève des dirigeants, y compris président de CA (62 %) et la surveillance des risques (64%).
Perspectives : Les CA doivent renforcer leur résilience, leur diversité, et leur vigilance sur les risques émergents (IA, cybersécurité, crises) pour rester pertinents.

Un Conseil d'administration, ... à l'ancienne !

Et quelles recommandations en déduire pour l’année qui débute ?

1. Renforcer la gouvernance de crise
Élaborer des plans de gestion de crise pour les 38 % d’organisations qui en sont dépourvues, en incluant des scénarios de continuité des opérations.
Former les membres à la gestion de crise avant, pendant et après un événement perturbateur. Évaluer la résilience organisationnelle après une crise pour capitaliser sur les apprentissages.
2. Prioriser les risques contemporains
Intégrer la géopolitique, la cybersécurité et l’IA dans les processus stratégiques et les matrices de risques, avec des indicateurs de suivi clairs.
Créer des comités dédiés aux enjeux environnementaux, sociaux et technologiques (ex. : comité TI, comité RSE).
Sensibiliser les CA aux risques géopolitiques et de désinformation, souvent sous-estimés.
3. Améliorer la diversité et l’inclusion
Fixer des objectifs de parité (40-60 %) pour les femmes ( un clin d'oeil avec la photo ci-dessus ... qui doit dater du siècle dernier ! ) et les groupes marginalisés, surtout dans les sociétés privées.
Élargir les réseaux de recrutement (réseaux d'administrateurs comme APIA, banques de candidatures, appels publics, chasseurs de têtes connaissant l'entreprise, ...) pour attirer des profils diversifiés.
Former les membres aux biais inconscients et aux avantages de la diversité cognitive.
4. Optimiser la culture et la cohésion des CA
Diagnostiquer la culture des CA pour identifier les 14 % de CA qui sont en situation de fragilité et agir sur les dynamiques dysfonctionnelles.
Promouvoir la collégialité via des activités de team-building et des évaluations 360°. Équilibrer les dualités (ex. : engagement vs recul, performance financière vs sociale) pour une gouvernance ambidextre. Cette notion de Gouvernance ambidextre est l'un des points forts du Collège des administrateurs de société. Ce concept est bien peu utilisé chez nous en Europe.
5. Moderniser les pratiques de gouvernance
Automatiser la prise de notes avec l’IA (passer de 11 % à 30 % d’ici 2028) pour gagner en efficacité. Réviser la fréquence et le format des réunions (ex. : hybride, durée optimisée) pour mieux concilier présentiel et distanciel.
Évaluer systématiquement les CA, leurs comités et leurs membres (réduire les 34 % sans évaluation).
6. Anticiper les enjeux de productivité et de relève
Lier la rémunération des dirigeants à des indicateurs de productivité et de durabilité. Planifier la relève de la haute direction (seulement 62 % des CA le font aujourd’hui).
Intégrer de jeunes administrateurs (10 % aujourd’hui) via des programmes de mentorat et des mandats adaptés.
7. Renforcer l’éthique et la transparence
Rendre obligatoires les déclarations de conflits d’intérêts en début de réunion (seulement 51 % des CA le font). Je pense ici aux Hauts fonctonnaires et aux grands corps de l'état Français.
Publier des rapports de gouvernance incluant les actions liées aux risques ESG (environnementaux, sociaux, de gouvernance).
Impliquer les parties prenantes (clients, employés, fournisseurs, écosystème de l'entreprise ... ) dans les réflexions stratégiques via des comités dédiés.

Petite synthèse de l'étude par Jean François HENRI, l'un des directeurs du Collège des Administrateurs de sociétés (QC).

Une synthèse pour clore ce post ?

Les CA québécois, mais également français !!! ...doivent passer d’une logique de réaction à une logique de proaction, en :
- Anticipant les crises et les risques émergents (IA, cybersécurité).
- Diversifiant leurs profils pour refléter la société et renforcer l’innovation.
- Modernisant leurs outils (IA, évaluations, formats de réunion).
- Équilibrant performance et éthique pour une gouvernance durable.
Je suis assez à l'aise avec cette vision, que je propose depuis des années ( voir sur ce site l'onglet Gouvernance ) : passer d'Administrateurs passifs à des Administrateurs actifs, puis à des Administrateurs proactifs et engagés. C'est notre horizon dans un monde incertain et risqué, disrupté et disruptif, instable et challengeant.

Ces 4 actions essentielles permettront aux CA de jouer pleinement leur rôle de garants de la pérennité des entreprises et de la création de valeur collective.

On en parle ? C'est bien volontiers que je poursuivrais avec vous cet échange, et que je vous remettrais le rapport complet, en pdf.

Pour clore, j'adresse un très grand "Merci" à mes amis québecois du CAS, tant pour leur soutien à tous nous améliorer que pour la qualité de leurs travaux !